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戎生
戎生最下级领导力： 你们这帮 XX，还不快上！
结果：部下哗变，倒戈，卒。
任务达成：牧野之战。
下级领导力： 兄弟们，给我上！
结果：士气低下，众人做做样子，一阵抵抗后就半推半就的从了。
任务达成： 西欧某大国。
中级领导力： 兄弟们，跟我一起上！
结果：将军身先士卒，却不能准确判断局势。
任务达成：垓下悲歌
上级领导力：
他环顾周围众人，停顿了一下，厉声下达了他的第一道命令：
“大军全部开出九门之外，列阵迎敌！”
众臣鸦雀无声。
于谦接着下达了他的第二条命令：
“锦衣卫巡查城内，但凡查到有盔甲军士不出城作战者，格杀勿论！”
还没等他们喘过气来，于谦那沉稳又富含威严的声音再次响起：
“九门为京城门户，现分派诸将守护，如有丢失者，立斩！”
“安定门，陶瑾！”
“东直门，刘安！”
“朝阳门，朱瑛！”
“西直门，刘聚！”
“镇阳门，李端！”
“崇文门，刘得新！”
“宣武门，杨节！”
“阜成门，顾兴祖！”
他停了下来。
这不是一个寻常的停顿，因为所有的人都知道，还有一个门他没有说，这个门就是德胜门。
德胜门是最为重要的门户，因为它在北京的北面，且正面对着也先的大军。一旦开战，这里必然是最为激烈的战场。
这里实在不是个好去处啊。
众人并没有等待多久，因为于谦很快就说出了镇守者：
“德胜门，于谦！”
任务达成：北京保卫战
最上级领导力：
要做人民的先生，先做人民的学生。
中国人民从此站起来了！
一切反动派都是纸老虎！
夺取全国胜利，这只是万里长征第一步。
星星之火，可以燎原。
人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人！
自信人生二百年，会当水击三千里
军民团结如一人，试看天下谁能敌！
枪杆子里面出政权！
在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人！
凡是敌人反对的我们就要拥护，凡是敌人拥护的我们就要反对！
自己动手，丰衣足食！
与天奋斗其乐无穷！与地奋斗其乐无穷！与人奋斗其乐无穷！
封锁吧！封锁它十年、八年，中国的一切问题都解决了！
好好学习，天天向上。
我们一定要解放台湾！
哪里有压迫，哪里就有反抗！
这个军队具有一往无前的精神，它要压倒一切敌人，而决不被敌人所屈服！
下定决心，不怕牺牲，排除万难，去争取胜利！
前途是光明的，道路是曲折的。
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越！暮色苍茫看劲松，乱云飞渡仍从容。
宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王！
打得赢就打，打不赢就走。
贪污浪费是极大的犯罪。
核战争打不起来。
多少事，从来急，天地转，光阴迫，一万年太久，只争朝夕。
中华儿女多奇志，不爱红妆爱武装。
妇女要顶半边天。
文明其精神，野蛮其体魄！
发展体育运动，增强人民体质。
古为今用，洋为中用，百花齐放，推陈出新。
中国人民有志气有能力，一定能在不远的将来赶上和超过世界先进水平！
世界是你们的，也是我们的，但是归根结底是你们的。你们青年人朝气蓬勃，好像早晨八九点钟的太阳。希望寄托在你们身上。
天要下雨，娘要嫁人，由他去吧！
世界上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。
共产党人好比种子，人民好比土地，我们到了一个地方，就要和那里的人民结合起来，在人民中间生根开花。
无上光荣，英勇牺牲的烈士们千古。
要扫除一切害人虫，全无敌！
中国永远不称霸。
结果：这盛世，如您所愿。
任务达成：还用解释吗？
没想到有人看，那我再补充一下：真正的领导力，永远不是术上的东西，而是道，是那颗同理心，为他人考虑的心。唯有秉持此心，才能真正得到拥护。
二当家李多余
看他是不是真的愿意当领导。
有领导力的人，一眼就看得出来，是真的很 “像” 一个领导。
一群人一起做事，在没有组织的情况下，ta 会忍不住出来说，我们安排一下分工？
如果被安排了，ta 也愿意接受合理的安排，质疑不合理的；
所有人都沉默的时候，ta 会忍不住想要站出来说两句，把事情推进下去；
事情进展的过程中，ta 会希望知道其他时候人的进度；
所有人在场的时候，ta 会主动表达自己的观点，让其他人安静下来认真听；
在有问题出现的时候，ta 会愿意主动去想办法解决；
在问责的时候，ta 能够主动承担责任分析问题，也愿意替团队的小伙伴据理力争；
在结束之后，ta 会主动做复盘，也不排斥写个报告沉淀价值。
和老板狭路相逢的时候，也不会躲躲闪闪，而是大大方方在一乘电梯里闲谈两句。
等等等等。
这样的人，就算一开始做的不好，也必然会拥有 “领导力”，**因为人家就有颗 “** ”领导心。
而有的人，是真的不愿意当领导。
不是口头上不愿意，是行动上明明白白的不乐意。
一群人一起做个什么事，别说指望 ta 站出来组织、安排大家行动了，就算你点到他希望他能说两句，他也是 “嗯。。。那个。。。大概。。。不是很懂，我再想想？”
平时做自己专业领域的事儿都做不明白，更加没有兴趣去了解整个系统是怎么运转的，其他部门的同事在做哪些方面的联动和支持。你要让他参加一下其他部门的分享会，不是玩手机就是出神发呆；
事情有问题了，我不懂，别找我，让小王去，凭什么是我来？明明是 ABCDEFG 的失误啊。
问责了，第一时间是把自己摘出去，第二步就是甩锅。反正团队作业，肯定不是 “我” 有问题，一定是其他人的错更大。
最后做个复盘，出个报告，我忙，我不熟悉，我没想法，你的给我参考（抄）一下，点名发言，“这次的事情我也有责任，主要是沟通不及时，下次一定改正。” 结束。
至于下次会不会真的 “改正”，那下次就有下次的情况了。
这样的人，就算他一直喊着想升职，想当领导，你也放心让他当领导，他自己都不见得能够放心他自己。
领导 是拿来干嘛的？
拆解上级任务，安排手下人做事，维稳团队，教育老板，补漏背锅。
说白了，就是个操心的活儿。
需要的，是专业技能（不会被人忽悠），沟通能力（向上领会精神，向下有效沟通），进度掌控能力（从分配到跟进到结束），业务自信（相信自己能安排事儿，相信自己的判断，遇事儿不慌），担责的承受力（不怕挨骂，不怕得罪人，不怕擦屁股）。
而非领导的人，只要做会 “专业技能” 这一件事其实就足够了。
口头上喊着想当领导的人很多，但其实他们心里想要只是头衔、加薪、有助理、有面子。
对于 “领导” 这个职业，是真心不喜欢。
那些真心想当将军的士兵，就是有领导力的人。
而那些看不出来 “想” 的人，就真的是 “不想” 。
补充一点点：
其实吧，不当领导也挺好的。
我自己的人生追求就是，既不被人管也不用管人 ，把自己的事情做好做精做明白就行了。
赚点小钱，写点小说，过过小日子，挺好。
和团队里的各种人交流，调节，去当大好人或者冷面虎，我都不乐意。我怕伤人，也没有负担那么大责任和压力的强大心脏，所以注定这辈子赚不到这一块儿的钱。
但是还有很多别的钱可以赚，很多别的事可以做。没必要非卡死在这儿，真的。
做技术骨干成为厉害的大神也是很好的人生方向，只是打的不是 “职场头衔晋升” 的游戏路线罢了，认清楚自己这条路的上升模板，过得开心就行了。
就希望所有老板和所有员工都能心知肚明这件事儿，谁也别为难谁。。
让咸鱼咸着，让老虎虎着，阎罗菩萨各有各的路，那就特别好。
不想当将军的士兵，也可以是好士兵啦。
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穷人混的不好是因为他们笨吗？——贫穷未必会遗传，但无知一定会
焦虑是因为自己能力不够吗？ ——焦虑最大的来源不是无能，而是无知。
什么样的人会被欺负？——比起 “弱”，你更需要知道什么是 “恶”
盐选成长计划大多数刚成为管理者的人，多半会面对一个尴尬的问题：自己没有管理经验，万一下属不服自己，该怎么办？
初级管理者，并不是一个纯粹的管理者，其实是一个半执行半管理的角色。初级管理者一般有这样几个特殊性：
- 没有完全独立的财务、人事权，不能随心所欲地开除下属；
- 刚上任权威不足，面对下属质疑时，比较难处理；
- 由于下属都是基层，很难招聘到某方面比自己更强的人，需要自己培养下属的技能与执行经验；
- 重要任务还得亲自上手，难以让下属独立处理；
- 下属人数较少，属于一对一沟通能顾及的范畴内；
- 由于下属都是基层，他们不太可能有向上管理的意识与经验。
在这种情况下，领导力、领袖气质、厚黑学、管理模型都可能行不通。对于刚成为管理者的人，比起华而不实的理论，更应该关心如何解决当下面临的实际问题。成为管理者的第一课，就是如何让下属「服」你。
作为初级管理者，有些人恐惧能力强的下属；有些人为了不让自己「出丑」，只招聘比自己水平差的下属；有些人对成长很迷茫，觉得自己的专业水平也就那么回事，面对下属时心里发虚。其实这些都和管理者特殊的晋升路径有很大关系。
首先，让我们思考一个问题。如果你是士兵，当班长应该具备什么技能？单兵作战能力强、体格健壮、枪法好，这些都是加分项。一个班的 10 多个兄弟，你是最厉害的，大家就都服你。班长升排长（一个排 30~40 人）也是差不多的道理，你个人能力突出，才能服众。但是排长再往上，到连长（一个连大约 100 人）、营长（一个营大约 300 人），甚至更高级的职位，需要的技能就变了。
这时候枪法好坏是次要的，也不需要你多能打，更不需要你每次战斗都带头冲锋。比起个人能力，你管理队伍的能力更为重要，能不能组织练兵、管好后勤、维持队伍的战斗力、做出正确的决策，这些才是关键。个人能力是有上限的，你带的队伍越大，你的个人产出就越不明显。
管理者的本质是什么？是公司相信你能为公司解决更大的问题，从而愿意分配一部分人力资源以帮助你更高效地解决问题。从这层意义上来讲，下属是你解决问题的工具，但在实际工作中，往往没有这么理想。
现代企业对初级管理者的定位，并非是纯粹的管理者，而是半执行半管理的角色，既要你深入一线工作，又要有一定的带队能力。通常初级管理者能给出的发展空间、薪资待遇，很难招到比自己更优秀的人，因为这些人往往有更好的选择，大多数情况下招进来的都是经验不足但有潜力的新人。
作为初级管理者，一方面要保证上司的任务被顺利执行，另一方面也要不断提升新人的经验和能力。在这个过程中，很容易形成一种习惯，认为自己方方面面都比下属强，时间长了，很容易在决策、分配任务时过于独断。这个道理听起来非常简单，但实际做起来很难，因为人在潜意识中是很难接受自己不如下属的，尤其是这批下属还是你自己带出来的。更需要注意的是，人的权力欲望是天然会膨胀的。时间长了，你会习惯性地觉得自己什么都是对的，很难听得进去不同的建议。甚至有时候，面对不同的声音，你第一反应会是排斥、抵触。冷静后再想想，其实人家说的也有道理。一定要时刻告诫自己，无论你此刻是否有充足的管理者权限，你的使命是让团队发挥更大的价值，而不是证明你比下属都要厉害。
现代企业工作节奏快，外部商业环境也是瞬息万变，往往达成任务目标可以有多种方式，想要维持高效，靠的就是提升团队中每个成员的基础能力，而不是像过去那样，领导说什么就做什么，架构更扁平，信息也更透明。在这种环境中，你无法通过保持永远正确来获得他人的信服。下属为什么服你，这件事并不复杂，想想我们为什么愿意跟着自己的上司干就明白了。说到底，无非是有钱、开心、有成长、有希望，你的下属也一样。只不过，明白道理，不一定能做得到。
接下来就来说说初级管理者在具体工作中的一些实践原则。
用「授权」建立信任
无论你是升职还是空降，第一个要面临的问题就是下属对你的怀疑与观望。他们心中充满了问号：这个人有什么本事能做我的领导？会不会是个外行来领导内行？这个人好相处吗？不会又遇到 SB 领导吧？在 Ta 手下能干出成绩吗？有机会升职加薪吗？
这些都是很实际的问题，也是你在前期必须要解决的问题。所谓的「新官上任三把火」，其实就是给自己建立影响力的过程。正如前文所述，初级管理者通常是没有完全独立的人事、财务权的，不可能一上来就搞团队换血，或是组建新架构，你能做的就是利用好现有的下属，尽可能激发他们的潜力。而一切的开始，就是「授权」。甚至可以说，没有授权，就无法建立信任。很多年轻的管理者特别抵触授权这事，往往出于这样几种原因：
- 害怕放权后失去掌控力，这种感觉会让自己没有安全感；
- 觉得员工水平还不行，把事情交出去不放心；
- 强迫症 + 完美主义，总觉得下属做得不够完美，忍不住亲自出手才满意；
- 对自己擅长的方面有表现欲，总想露一手满足自己的虚荣心。
这样一来会产生以下几个问题：
- 你的工作方式不一定适用于下属，强行打乱下属的工作习惯，下属会很反感；
- 下属做的事情，你事无巨细地插手，其实相当于你把这事又做了一遍，费时又费力；
- 权责不对等，导致下属在争取资源、协调合作时缺乏上司的有力支持，推进受阻；
- 下属被干涉得过多，既没有成就感，也没有热情进行思考和总结，反而养成被动接受的习惯，个人水平难以提高；
- 下属对自己的权责边界不清楚，只能被动地接受任务，甚至有时候不同下属间的任务有交集，造成大家都不愿意主动做更多的情况。
这么总结起来有些抽象，通过几个案例你就会有更深的体会。
案例 1
小明递交的活动方案被上司陈姐改得面目全非，就像老师批改作业一样。陈姐的本意是，发现小明的方案有很多细节自己不太满意，想了想一点一点地和小明沟通改进太花费时间，还不如自己直接改完算了。小明对此感到很不爽，觉得自己很多的想法被否定了，陈姐也没说原因，这让他产生了很大的挫败感。
在这个案例中，陈姐相当于自己做了一部分下属小明的工作，而小明不但产生了抵触情绪，还无法得到任何成长。
案例 2
小红正在负责一个跨部门沟通的项目，她所在的 A 部门需要 B 部门提供一些人力支持。于是，她找到 B 部门的陈姐去协调人手，陈姐便把这部分工作交给了小明。小红和小明商量完方案后，发现小明每次都很拖延，总把任务的优先级放得很低，这让小红颇感无奈。小红和自己的上司老张反馈了项目进展不顺利的情况。老张安慰小红，说这次的项目是第一次尝试，尽量不要太麻烦兄弟部门，有什么事情多沟通、多跟进。小红心里明白，上司老张并没有把这次的项目放在心上，没有来自上司的明确支持，自己怎么可能调动其他部门的人手积极支持？B 部门也不过是友情帮忙一下，优先级自然不会很高。想到这儿，小红不禁有些沮丧，她是很希望能把新项目做好，做出些成绩的。可上司不愿意做新的尝试，自己又何苦这么拼呢？
在这个案例中，小红得不到上司的明确授权，她就没有能力调动更多的资源，只靠自己的努力效果有限。这种事情非常打击下属的积极性，当下属意识到自己并没有什么发挥空间时，他们也就不愿意为此付出更多了。长时间不放权，意味着彼此的不信任。员工没有热情，也无法成长，上司就更加不放心或不信任，陷入恶性循环。下属要么混日子，要么跳槽走人。
有句老话讲得好，「疑人不用，用人不疑」。上司要主动放权，要主动信任下属，这样才能调动下属的积极性，让他们能够有机会成长。不要害怕下属超过你，你和下属不是竞争关系，下属关注的是现在，你应该去关注未来。团队未来的工作方向、业务重点、人员成长、效率提升…… 你应该思考的是这些事情。下属在成长，你同样也在成长。为什么很多管理者会打压下属？因为他们自己通常是靠混资历当上管理者的，这辈子就这个水平了，看到下属的快速成长，他们当然没有安全感。
作为空降兵的管理者更要注意这件事，你的团队中有资历深的老员工，他多半在内心深处是不服你的。这时候你去和他画大饼、灌鸡汤都没有用，他见得多了，都麻木了。最好的解决方案就是对他进行充分授权，让他能够实质性地感受到你对他的信任与尊重。如果他做出一定成绩，要表扬，争取加薪。通常做到这一步，一般的老员工也就没什么可抱怨的了。
少数情况下，老员工还是不愿意服你，例如你顶替的是他想要的位置，或是他属于其他派系。你也不用太紧张，可以让他带自己的亲信，如果他不好好带，你就可以「师出有名」地处理他；如果他认真负责，也算是帮你培养了下属；有你的人在他身边，他也不太可能搞什么太过分的事情。
案例 3
小吴升职为管理者后，遇到了一个特别棘手的问题，部门有个资历特别久的老员工老陈，特别不服管，经常开会的时候唱反调，背后又说坏话。小吴刚升职没多久，不太可能上来就开掉老员工。后来听别人说，老陈曾经是该职位的候选人之一，他觉得是小吴抢了他的位子，心中十分不满。谈心、沟通、授权都没用，这时候小吴该怎么办？
面对有一定资历的老员工不服管，反复沟通无效后，就必须考虑如何处理他。一定要记住，管理者的威信是不可被人随便挑战的。遇到这种棘手情况，首先要评估下老员工的过往资历和在公司的影响力，别一上来就针锋相对，硬碰硬地对着干，也不要总想着怎么开掉他，有可能会导致业务受影响或在其他成员间产生不良影响。这种情况可以用以下几种方式应对：
- 抓紧培养忠于自己的下属，部门内的核心业务、重要资源要向「自己人」倾斜，尽可能给他更多的机会锻炼；
- 让老员工去做较为边缘性、辅助支持性、探索性（不一定有回报）的业务，降低他在核心业务中的不可替代性，这会直接削弱他的个人业绩和在公司内部的影响力；
- 一旦老员工被边缘化，你就有很多理由可以干掉他。通常来说尽量别自己主动找他茬，让他一直边缘着，得不到成长，干不出业绩，很多人会自己走的。
有些人说，我愿意放权，可万一撒手不管，出了错可怎么办？授权并不意味着撒手不管，信任也并非盲目地相信。而决策权是管理者的核心权力，也是管理者最核心的资源，绝不可以轻易交出。任何敢于挑战你决策权的行为，都必须严肃处理，一定要保证：
老唐主任
体制内人来简单回答一下
有没有领导能力，其实从简单的说几句话，办几件事情就可以看出来的。
只在自己办公室打转，常常就事论事，不从上级意图，组织架构上考虑问题，面对事情，只管干，不顾及会有什么后果，可能是执行力很强，但是基本谈不上有什么领导的意识。
那么什么样的人有领导力呢？
01 会根据上级要求或者自己单位实际，确定大任务。
高阶的甚至会为了全年提出一些概括性的口号（便于记忆，便于使整个单位意识到某种核心要求）
02 任务分解，尤其是一些复杂事务或者涉及面很广的工作，会将任务进行分解，与单位已经有的各项职能挂钩。
高阶的会既考虑上面的任务要求，又想借着上级的要求，实现一些其他单位的任务。
03 为了完成预定的任务，使用已经有的组织人员，明确负责机构。
高阶一点的，会根据组织架构人员情况和任务性质以及分工情况，把具体的任务落实到某个具体的人上面去。
04 明确工作整体流程，知晓并掌握关键流程
高阶的会把最终结果往前推，发现并控制关键流程，作为推进的核心来抓。
05 找准薄弱环节，扫除前进障碍
高阶的会不断的从一线得到反馈，调动各种因素去克服障碍，充分的协调沟通。
06 善于使用和运用各种政策法律资源
高阶的会把单位的历史传统、单位的特质人脉等调动起来，与明面使用的各种法律政策手段结合起来。
07 理解在推进工作过程中，人的关键因素。
高阶的会不断的对于人员在想什么、盼什么，忌讳什么心中有数，必要时，引导其前进。
08 赏罚分明，相对公正。
高阶的会把一些得力干将向上面推荐使人员流动起来。
09 在单位外纵横协调，上下沟通
高阶的会在进入这个行业以前，就有很多的各种人脉积累，不求回报的建立各种人际关系。
最为高级的是，在进入单位前，就已经如雷贯耳，离开单位很久，还在说这个领导如何高明。
甚至受到这个领导的打压，还心服口服。
但是这个太难，就是做到前面的一部分，都已经很不错了。
老唐主任32 次咨询5.084013 次赞同去咨询
allan lan
HR 答一个，见人多，就当期末总结。
但凡领导力差的人都有以下特征，请自查：
1、啥事情都自己揽功劳，开大会噼里啪啦讲一堆，但一点都分功劳给下属。
2、对于公司要做的改革、创新嘴上说特别支持，背地里保守老成，甚至发动下属提出反对意见。
3、定目标大夸海口，做事情畏畏缩缩，没有一个机制保障下属利益，啥事都随便整。
4、对下属的工作指责多余指导，更没有任何培训方案，不关心下属晋升。
5、工作中自己顾自己的业绩，低头拉车，不考虑下属的感受、困难、体验和情绪，自己做独狼。
6、很少主动安排沟通、谈好、开会、总结，团队一盘散沙。
7、下属水平参差不齐，招聘标准随眼缘，下属之间毫无协作、分享。
8、下属里边出现小团体，缺乏互相尊重也没有互相理解。
9、不懂表扬、赞美人。
10、安排工作东一榔头西一棒子，工作没有节奏感，情绪波动也大，杂事多，不聚焦。
11、没决断力，遇事就问 “你们怎么看”，“大家各抒己见”，“这是我们共同的事情啊。
12、很少关心下属的潜力，对做的好的、做的不好的没有个判断标准，也不懂发觉人的优势。
13、对工作方案、方向囫囵吞枣，做工作结果指责伶牙俐齿。
14、重过程而不表扬结果，死卡 KPI，对结果没有容错，顽固。
15、遇到点困难就鸡飞狗跳，情绪不稳。
16、只会做自己擅长的，对自己不擅长的事情一概抵触，或者慌乱无方。
17、特立独行，不遵从组织规则，背离组织价值观。
18、一言堂，根本不听人言，不懂得倾听。
19、应对问题一阵操作猛如虎，但总要人擦屁股。
——
借用康德领导力模型，大家也可以自我优化：
第一优先级是自我提升
打铁还需自身硬，只要能力牛逼，自然会吸引到一群人追随。
第二优先级是引领业务
领军人物会得到公司尚方宝剑，做事情自然不怕带不动团队。
第三优先级是领导水平
有不少管理者就很包容、培养下属、善于提高团队凝聚力，这样的人即便自己能力不咋样，但在团队里做个知心大哥大姐，也是可以滴。
关联回答：如何提升自己的领导能力？
领导不行点个赞，努力提升收个藏