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findyi
findyi技术 Leader 尤其总监级别及以上，最重要的并不是技术能力，而是技术管理力。
能否做出好的技术选型节约团队研发时间？能否管理好老板不合理的预期？能否整合公司其他部门资源为本部门所用？能否把本部门的价值输出最大化？能否给部门产品技术赋能，形成对竞争对手的技术竞争优势？
这些才是管理几十人上百人的技术 Leader 需要重点思考的事情。真正硬核的技术大牛，可能更适合单干或者带一只特种部队（10 人以内），因为他们的价值更多在于技术攻坚而非技术领导力。
我认为：每一位真正的技术总监，都需要具备超强的技术领导力，都需要跨越的四道槛：
1. 第一个跃升，叫责任跃升
技术总监的主要职责是：
平台规范：与技术经理 / 架构师 / 程序员共建软件公共平台 提升效率：提升技术团队的工作效率，构建技术团队的文化 资源协调：管理和协调公司各个部门占用本部门各条线的资源 教练技术经理 / 架构师，提升技术经理的管理能力，提升架构师的业务思维 参与商业决策 确定对竞争对手的技术优势
我刚担任创业公司技术总监时，团队遇到技术困难，习惯于上阵去解决。问题是解决了，回头发现团队的产出反而慢了。原因很简单，关键的技术决策、规划、资源协调、培养下属、商业决策等工作都被耽误了。
技术总监需要对技术团队业绩负责。当团队规模变大，除非问题真的只有你能解决，否则不能轻易陷进去。承担新的责任，很重要。
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2. 第二个跃升，叫认知和能力跃升
认知和能力的提升离不开工作和读书学习，尤其是读书学习，很容易被大家忽视。
其实不管工作多忙，都应该坚持看经典书的习惯，看好书就是和牛逼的人直接对话，自然能获得高速成长。
技术管理者需要认知需要能力，广泛阅读几乎是必须的！
另外我把大学和工作中用的经典电子书库（包含数据结构、操作系统、C++/C、网络经典、前端编程经典、Java 相关、程序员认知、职场发展）、面试找工作的资料汇总都打包放在这了，这套资源可不是一般那种网上找的资源，是伴随我从学生一路成长为腾讯高级开发工程师，360 技术经理、360 技术总监、中小公司 CTO 的打包全套，非常宝贵！点击下方链接直达获取：
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3. 第三个跃升，叫业务跃升。
要实现这种跃升，先做到四个理解：
从用户价值视角去理解业务：业务必须为用户价值服务，需要洞察用户真正需求。
从用户视角去理解业务：用户从哪来，整个流转过程做了哪些事、用户使用业务的具体场景是什么？
从商业视角去理解业务：业务方向跟公司的商业战略是否一致，怎么通过业务流程赋能商业腾飞？是降本增效还是增大投入取得突破？
从产品视角去理解业务：产品怎么完成对业务的支撑？开发哪些产品重要，哪些没那么重要？
这四个理解，又可以称为：业务洞察力。
技术总监需要提升对用户的理解、具备基础的商业知识和一定的产品能力。并将这些能力应用到对业务的驱动中，最终培养出卓越的业务洞察力。
这就是第二个重要的跃升：业务跃升。
4. 第四个跃升，叫战略跃升
技术总监必须具备一定的战略决策能力。什么是战略决策能力？战略决策能力不是有很多天才 Idea，每个 Idea 都可以颠覆世界。比决定做什么更重要的是你能决定不做什么。
只有真正理解了用户、业务、商业、产品，才能做出最重要的关键决策。进而才能具备战略决策能力。技术团队是成本团队，资源用在哪，资源投入的多少，都需要决策。
拿阿里举例：阿里要求 P9 管理者要具备一年的战略决策能力，P10 要具备三年的战略决策能力。
能不能在有限资源下，做出正确的选择，这是做好技术总监的第三个重要的跃升：战略跃升。
5. 第五个跃升，叫沟通跃升
既然是技术总监，自然需要跨部门协调资源、推进合作、判断需求，有时候可能还要做跨公司的沟通。这个过程，真正理解其他部门 / 公司的需求非常重要。
有时候，技术人和其他部门的同事会有沟通困难的感觉，甚至相互都觉得对方不能理解自己，其实往往是沟通语言上出了问题。
对技术总监而言更困难的是如何跟老板沟通。前几天，和几个做安全的技术 VP 聊天，大家谈到一个问题：企业的安全投入力度怎么控制。
一个朋友说了这么一段话：安全防护这件事很头疼，不出事老板觉得团队没什么价值，出事了老板也会觉得团队没什么价值。其实不仅是安全团队，只要是技术支撑型团队，遇见不是技术出身的 CEO，都有可能存在这种困境。
大家讨论了半天，最后结论是：这必须有一个能向上做好管理的 CTO。他需要能用老板听得懂的语言，告知投入的必要性，并获得老板的支持。
技术总监如果不能做到和老板的良好沟通，结局一般都会暗淡出局。
以上四点是我认为技术总监需要具备的能力。
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祝大家前程似锦，在编码的道路上一马平川。
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四猿外
我是一名上市公司的技术总监，可以看一下我以前的一个破千赞回答
下面是原回答之外，最近的一些思考。
最近又看了一遍《亮剑》，虽然之前已经看了好几遍了，这次看依然很上瘾，看了就根本停不下来，于是我又没控制住我寄几，熬了好几夜。
这次看亮剑，我的感受和以前不一样。以前看亮剑，喜欢看李云龙指挥部队和小日本打仗，干翻小鬼子，简单说就是喜欢看热闹。
这次只看了不到三集，我内心就开始不平静了，最大的感受是：李云龙真他娘的厉害，在带队伍方面，我得向老李多学习。
1.
作为一个团长，老李是个泥腿子，没上过几天学，但是带兵打仗是真厉害，干翻了不少军校毕业的高材生。
正是因为有了这些牛轰轰的战绩，老李才是他旅长的宝贝疙瘩。在遇到了打硬仗的时候，旅长肯定会想到老李，甭管老李当时是在当炊事员，还是在当马夫。
这说明什么？
成绩最重要，还得拿成绩说话！
我们部门属于公司的成本中心，成本中心简单说就是不负责赚钱，主要目标是控制成本。
和成本中心相对的是利润中心，例如销售部门。利润中心离市场很近，主要目标就是为公司赚钱、创造利润。
显而易见，利润中心对公司更重要，在公司的权重更高，福利也自然更好。
我得向老李学习，得多琢磨琢磨怎么出成绩？怎么让成本中心也能创造利润？
出成绩肯定很不容易，但是为了部门的兄弟们也得和大家一起多折腾。
我们公司的工资和大厂比不了，虽然这是现状，但是我还是希望同事们在不跳槽的情况下，收入能更好一些。
现在我们是成本中心，只要和公司提到钱，这个费劲…… 咱也能理解，没有开源之前只能节流。
如果折腾出了成绩，到时候再给大家争取涨薪、奖金，咱也有底气了，腰杆子也硬了。
同时，有了成绩，有了正反馈，同事们工作起来会更有希望、更有干劲。
2.
老李鬼点子特别多。
亮剑的第一集，老李就不按常理出牌，出其不意，两发炮弹就干掉了坂田联队的指挥部，一举击溃敌人。
这点我也要向老李学习，作为管理者，不能太中规中矩，不能完完全全的按部就班去做事情。
尤其是为了出成绩，一定要脑子灵活点，适当时候出点奇招。
说到鬼点子，我想到一个案例。
几年前，那时候我还在创业做手游。当时行业里出了一款爆款手游，叫 “贪吃蛇大作战”。
最早大家都以为这是一款网游，自己在和其他真人玩家进行 PK，趣味性非常好。最 NB 的是，玩起来一点儿也没有网络延迟，游戏体验一流。这个游戏一下就火了。
后来大家玩着玩着，发现不对劲了，在地铁里、电梯里，网络不好甚至没网络的时候，这个游戏依然可以玩，一点儿都不卡。
原来这是一款假网游，玩家都是在和机器人 PK，除了自己，其他都是机器蛇！这只是一款披着网游外衣的单机游戏。
玩了半天，玩了个寂寞。
等大家都纳过闷来的时候，这个游戏已经火了，已经抢占了市场。为开发商后续迭代成真正的网游版贪吃蛇，争取了时间。
不管黑猫白猫，能抓住老鼠的就是好猫。
3.
打起仗来老李经常违抗军令，因为违抗军令老李几上几下，没少挨处分，光撤职就被撤了好几次职，罚他去当马夫、去炊事班背锅、去被服厂。
有人说如果老李不是因为屡屡犯错，最后不会只弄个少将军衔。
但是，如果不犯错，那就不是老李了，可能也不会有以后的那些战绩。
老李胆子大，他敢黑友军的装备，敢到鬼子地盘血洗醉仙楼，敢率一个团围攻平安县城……
胆子大一点是个优点，撑死胆大的饿死胆小的，胆子太小折腾不出什么事情来。
就像我们团队当初第一次搞 AI 一样，当时知道一个业务痛点，我们觉得是个机会，如果用 OCR 做个东西出来，可以帮业务解决一个大麻烦。所以，当时我们先斩后奏，直接投了俩人去尝试，虽然这是我第一次接触 OCR，过程非常坎坷，幸亏结果还不错，可以说结果远超预期。
要胆子大一点，但是不能盲目的胆子大。盲目的胆子大，没有胜算的瞎折腾，那只会劳民伤财。
除了劳民伤财，如果折腾几次之后都失败了，也会让领导和同事对你丧失信心。
要像老李学习：
胆子大一点，但是赔本的买卖咱不干。
就像亮剑里别人评价李云龙：
老李你违抗军令，也就把你降成马夫伙夫，如果是我违抗军令，早就把我枪毙八回了。
4.
不论是在新一团还是独立团，刚开始都是一穷二白，要啥没啥。老李靠自己，自己动手丰衣足食，武器弹药、粮食装备都是自己想办法搞。最神奇的是，他还弄了个骑兵连。
不等不靠，自我发展。
如果缺什么资源都伸手找公司要，公司都给你了，该有的都有了，就算把事情做成，并不稀奇，那不是理所应当的吗？
同时，有些人经常会把失败的原因归为没资源、没条件，还经常说:
如果我是腾讯的，如果我做的产品有腾讯的流量扶持，那我这个产品一定能成功。
腾讯的流量也不是大风刮来的，还是多从自身找原因吧。
另外，就算缺资源、缺条件，我们就一直等下去，等到万事俱备那天再干事情吗？
我喜欢玩斗地主，我觉得斗地主就是这个道理。
如果你抓了一手好牌，就算打赢了，自己也没啥成就感，而且别人也不服你，认为你不过是运气好罢了。相反，如果抓了一手臭牌，通过算牌、技巧打赢了，这才是本事。
做事情和斗地主都是一个道理。人人都希望抓到一手好牌，但那是不可能的。如果抓到一手臭牌，牌面不好已经是事实了，你只能接受，只能自己动脑子想办法，想办法打好一手臭牌，就算自己赢不了，也要争取帮助你的农民队友赢。
5.
老李的优点还有很多，就不多说了，我这次看亮剑，感触最深的就是上面四点：
- 有成绩有实力
- 鬼点子多，有奇招
- 胆子大，但是不干赔本的买卖
- 不等不靠，自我发展
我之所以感触深，我感觉自己这几年有点
谨慎有余、魄力不足。
团队大了，自己的胆反而小了，更多的是求稳，求不出错。
按说我不是这种性格啊，想当年创业的时候，那股子冲劲拼劲，那种求胜的欲望这几年都哪去了？
希望从此以后，我能再把那股劲头、欲望慢慢找回来。
不能总想着做乖孩子了，就像老李说的：
乖孩子往往没出息，淘气的孩子更能干成大事。
最后，如果觉得我写的还可以，希望你不吝给我
@四猿外 个赞，你的点赞也是对我原创码字的支持。
张宝义
技术总监的核心职务如下：
- 团队管理。人是任何总监的核心要务。
- 核心产品的构架。这点属于技术总监的技能专区。销售总监可能的核心专区就是销售策略及政策。
- 随时准备着，为解决协调问题而忙碌。在你没有完善团队的情况下，你要为团队的短板积极填充。举例为：某个程序员请长假了，而他的 coding 是影响核心环节的部分。你要自己动手了。
- 带头追新、分享。做这个的目的是团队技术的可持续发展及成长。毕竟技术总监对公司未来的技术需求是最了解的人。只有技术总监指明学习方向，技术团队才不会被公司的运营节奏落下。
- 如果是技术引导型的团队，技术总监要定期解读公司的核心和理念。让员工通过自我创新，带动团队创新及公司创新。通常这个是产品人员的事情。主要看这个公司的产品是不是技术总监管理。
- 技术外联。对于内向的技术人员，有一个外联很强的技术总监。是一件很幸福的事情。