本文由 简悦 SimpRead 转码， 原文地址 www.zhihu.com
findyi
findyi管理的本质就是解决问题的实践，当然也包括协调和决策。
要做好企业管理者可以用这三句概括：自我提升，向上管理，向下负责。大家请将这三句牢牢记住！（敲黑板）
关于「自我提升」谈三点：
1. 以身作则
这点是管理中最重要的一点，没有之一！
很多人天真的以为管理者就是管团队，管别人，别提多滋润。错！一名真正优秀的管理者首先是管理自己，并且在工作中能做到以身作则！先来看张图：
请问大家喜欢哪一种管理者？我认为优秀的管理者绝不是高高在上的 BOSS，而是带着使命感带领大家走向团队成长的那个人。
你的一言一行、一举一动对员工都具有教育性、示范性和影响力，起着耳濡目染、潜移默化的作用。
很简单，你要求团队不准迟到，那你自己就别迟到。你想让团队打鸡血奋勇杀敌，那你也要冲在前面，不是兄弟们天天加班你天天度假。
还要说一句：以身作则是传递企业价值观的唯一方法！
如果大家还对如何做管理者有疑惑，这本我撰写的职场管理硬核资料，送给大家，点击即可获取：
2. 多读书多学习
我一直认为读书是世界上性价比最高的成长方式，书很便宜但分量很重，是让我们摆脱平庸走向卓越的方式之一。
冯仑也有一句金句：学先进傍大款走正道。冯仑说的学先进其实就是读书！
管理者尤其需要多读书学习，因为能教你的人，已经不多了！
另外关于读书，我有一个建议：如果是要获得专业上的成长，建议挑选几本好书反复读。如果是要获得人生认知、格局的成长，建议泛读、通读，在这个基础上挑出适合你的经典，再精读。
这里也送大家一套我花 1 个月时间整理的超级硬核书单，总计 200 本书籍，希望对大家有用：
3. 提升领导技能
培养胜任新职位所需要的能力。
领导技能缺失是很多业务骨干被提升为初级管理者后的最大障碍，甚至很多人在整个管理生涯中，都无法在领导技能这一项里取得突破。
一个业务骨干，如果沟通还不错，很容易在团队被提拔成经理。而这个时候角色就从个人贡献者跨越到团队贡献者。所考虑的首先是团队的效能，而不是个人的贡献。
领导技能的跨越：
- 经理级别需要实现从管理自我到管理他人的跨越，这一层级管理者要克服自己攻坚的冲动，需要开始担任普通员工的职业教练
- 总监级别需要实现从管理他人到管理经理人员的跨越，这一层级管理者要开始具备更广阔的视野，要对业务有更深入的理解，并且要肩负培养和教练一线经理的职责
- 高级总监 / 事业部总经理需要实现从管理经理人员到管理职能部门的跨越，这一层级的管理者要开始关注商业 / 业务 / 财务，并培养制定长期战略的能力
- VP/CXO 需要拥有优秀跨部门沟通整合能力，优秀的战略洞察能力以及对商业 / 业务 / 财务的深度理解
管理者共同的领导技能包括：
- 充分的授权和关键节点的检查
- 能担任下属的职业教练
- 制定团队计划的能力
- 目标管理的能力
- 优秀的沟通协调能力
千万千万千万千万千万千万不要出现管理错位！
比如经理干着骨干的活，天天攻坚，让骨干没活可干。总监直接管着所有人，让经理没法成长。VP 带着一群经理，让总监无所适从。
我的一个 CEO 朋友，公司几百人规模了。所有审批、考核、制定目标、招聘决断全一个人干了，甚至自己还天天画原型图。导致团队优秀的人才不断流失，每次跟他见面，他都会给我抱怨，创业太 TM 累了，这帮员工没一个靠得住！
得了，哥们，检讨下自己吧。
更多领导必备技能，欢迎大家下载我撰写的职场管理硬核资料：
4. 学会时间管理
新的时间分配结构，决定如何工作。
先说一句：如果没有培养出对应管理层级需要的领导技能，那这个管理者的时间分配一定会有严重问题。
各层级企业中层管理者的时间分配：
- 经理级别需要将更多的时间放到管理人上面，帮助他人完成任务。这个阶段可以有个人贡献，但不能分配大量时间
- 总监级别需要将大部分时间用于管理、沟通、协调资源，同时需要花时间深度理解业务，并且要开始学习更多新知识
- 高级总监 / 事业部总经理需要花更多的时间分析、思考、平衡长期目标和短期目标，并要开始具备一定的战略规划能力
关于「向上管理」谈五点：
1. 向上管理要影响老板而不是服从老板
影响老板的前提条件是理解业务，理解老板意图。不要只是服从老板指令，如果只是基层员工绝对服从老板那没毛病，但如果成为管理者只是一味的服从，你的团队绩效绝不会好。
你肯定比你老板离炮火声更近，更容易对你对团队做出正确判断。
影响老板的第二层含义是取得老板信任，多沟通多汇报让信息变得透明。
2. 向上管理首先要管理好老板的预期
能做到的事，我们承诺。不能做到的事，坚决不要吹牛皮。吹牛皮又做不到只有滚蛋一条路！
反复跟老板确认他对你的期望是什么，达成共识。共识非常重要，共识就是生产力！
作为中层管理者，我认为在入职前就应该和老板达成「预期共识」，否则极容易出现「预期偏差」。
我有个很优秀的大佬朋友，却在上一份工作中惨遭失败。原因是他空降到那家公司之前，没有了解好老板的预期，进入公司后发现老板的预期完全超出他的能力范围。而他是个很要强的人，这个过程也没有和老板重新校正预期。最终老板认为他表现不好，只好黯然离开！
3. 向上管理必须只提建设性意见
当想法跟老板不一致时，只提建设性意见。不要单纯的反对，谁也不喜欢只反对不给方案。
提供解决方案，不能只讲困难。遇到问题，需要提出切实可行的方案，把工作中的问答题，转化为判断题或者选择题让老板拍板。只讲遇到的困难，而不提供解决办法，会体现出工作过程中能力的不足，和思想消极的倾向。
4. 向上管理要做到及时反馈
发挥主观能动性。把自己能做的事情做好，把能铺垫的东西铺垫好，推动老板去完成目标。不必担心提交的版本不够完美，更需要担心的是很长时间都没有反馈。
还有一点，能用数据做反馈的一定带上数据。这点非常重要，数据不会骗人并且最能反馈客观情况。
5. 向上管理要尽最大努力争取资源
资源包括人、钱、时间、等等。没有资源的管理者，寸步难行。钱就是预算，人就是人头，时间就是机会成本。甚至有些情况下，老板自己的时间也是资源。
在 360 的时候，我们的 VP 就是老板时间杀手，一会请周鸿祎来代言部门产品，一会找齐向东宣传站台。
我在哒哒担任 dadababy 事业部总经理做的最多的一件事就是跟老板争取各种资源。老板不给投放的钱，OK，那我们用公司的玩偶行不行？公司玩偶有一段时间库存比较多，我赶紧申请，囤下一大批放着用。
老板不给加 HC，争取不下来，OK，那我借其他部门的人行不行。借着一直用又不占用 HC，是个极好的解决方案。
会哭的孩子有奶吃，这句话绝对没错！
「向下负责」再谈四点：
1. 向下负责要对下属的成长负责
成长是下属最关注的事情，不能给下属带来成长的管理者都是弱鸡！
管理者比下属一定拥有更多资源和视野，如果管理者不对下属的成长负责，那下属很难取得绩效和突破。
严格要求下属，担任下属的教练，发现下属的短板并想办法提升，下属有突破的时候的适当鼓励。这些都非常重要。没有下属能力的提升，就不会有团队绩效和团队成长。
特别是在创业公司，大家辛苦拼搏，很难图名利，这个时候成长就更重要了。
2. 向下负责要对下属的工作结果负责
绝不能当甩手掌柜。任务分下去就不闻不问，最后出问题了直接拿下属开刀的老板大有人在。
对下属对过程检查、关键节点的点拨、资源协调都非常重要。同时要关注下属的产出和你的预期是否一致，出现不一致需要做上下对齐工作。
出了成绩是下属的，出了事故不要为了保全自己把锅全部推给下属。首先反思自己的团队管理，然后建立机制和措施避免下次再出现类似的事情。
3. 向下负责要对团队目标负责
管理者要给团队提供清晰的目标和努力的方向。没有明确目标，或者目标错误的团队注定不会做成事情。
明确清晰团队目标后，管理者还需要时刻审视检查团队是否在朝着目标坚定前行，一旦有偏差，这个时候管理者就要介入扭转。确保团队达成目标。
4. 向下负责要对团队文化负责
负责团队的文化打造和维护。正直、诚信这些就不必说了，这里出问题的团队都会烂掉。我比较倾向于打造透明、开放、包容、学习型组织。这种团队更容易打硬仗，攻山头。
仪式感的庆祝活动非常必要，取得小成绩公布给大家，并一起庆祝下，会让团队成员之间充满信任和相互依赖。
组织定期内部分享和外部专家分享，让大家养成学习成长的习惯。这点跟公司，团队大小无关，再小的团队也可以组织起来。
团队成员之间不是冷冰冰的工作关系，也是战友，好朋友关系。甚至要关注大家的情绪变化，心态变化。适当的时候，谈谈心，了解下属的情况，是非常必要的。
华为那句超赞：胜则举杯相庆，败则拼死相救！
如果大家还对如何做中层管理者有疑惑，这本我撰写的职场管理硬核资料：
祝大家前程似锦，在职场的道路上一马平川。
要是觉得不错的话，那就帮我
点个赞，一键三连呗，硬核码字不易。
教头陈清华
管理的本质既不是协调，也不是决策，更不是控制，而是通过激活与释放要素对象的能量和潜力，为目标、结果服务。在经济与组织行为的语境里，决策是经营层面，不是管理层面，而协调或控制更只是管理活动中的某一职能、手段。
在一干欧美管理学大师关于管理本质的定义论调中，德鲁克所说 “管理是实践，管理是激发善意和潜能” 的观点是最贴近实质的，也是最讨巧、智慧的概括，其它的表述要么是部分职能、功能，要是某些手段、方法（我把德鲁克 “管理是实践” 这一观点翻译过来就是管理没有固定的模式，成功了就形成了体系模式，也就是好模式，这得靠组织根据自身状况与环境进行摸索、实践，别人成功的管理模式你往往拿不走、学不来） 。
如果谈管理科学的话，那么真正体现科学与艺术的地方是关于人性和事物的共性、本质、规律、趋势的挖掘与把控。管人深挖到底就是挖人性，晓人欲，理人行（人性管理是营销与管理的相通、共性之处，但逻辑会不一样），管事物挖到底则是本质、规律与趋势。
关于管理，一直以来学术界与实践者尤其是经营操盘手是存在着较大偏差与落差的，它主要体现为：学术界是 “静态表述、条块分割”，实践者则是 “动态演绎、系统推进” 。企业家口中的管理和院校老师口中的管理会不一样。
不管是管理原理、理论、模型，还是策略、方法、工具，我们得带着脑袋去穿透才有用，用动态的实践穿透才会为你所用！
作为一个管理专业毕业且经历了二十多年企业操盘与管理实战的实践者，为了把管理这个东东说清，我将根据自己的体会、领悟尽量用一篇回答为大家呈现出管理特质的骨架画像（请大家结合自身所在的组织全像来看）。
一、管理的 “六大对象与要素”。
管理并不是言之无物的，在任何组织中，管理都是有标的物、对象的。谈管理，一般离就不开 “人、事、资、物、时、效” 这六大对象要素，这也是管理的肉身所在，也是管理产生作用、创作价值的要素所在。
1、管理的对象之一：“人”。
人是第一生产力，组织经营虽说是以事为先，以事为线，但最终的支撑和落脚点还在于人。人是任何组织实现目标、履行职责的核心生产资源，更别提以经济利益为根本的商业组织则更需要人来不断创造价值。无论组织，也不管团队规模大小、员工数量多少，都存在着让不同风格、见识、想法的人心往一处想、劲往一处使，围绕目标而协同努力的问题。
事实上，管理活动与行为 “事是中心，人是落脚点”，管理来、管理去，最终都会回归到人这一根本对象上来。在实际工作中，无论你身处组织什么位置，都会面临要么 “5 管”，要么 “3 管”：先管好自己，然后管好上级，再管好平级，最后管好外人（外部协同人员），或管好下级。基层与一般执行者是 “3 管”，中层级以上一般是 “五管”。随着当今科技的越来越发达，工作场景越来越多样化、个性化，员工的自我管理会越来越凸显，特别是知识型人才与员工。
2、管理的对象之二：“事”。
目标与现实相距并不遥远，中间只隔了一个 “事” 的距离。组织是以 “事” 为中心，以 “事” 为线索来构建与产生价值、实现与稳固价值的。事就是将组织的愿景转化为目标、目标转化为计划、计划转化为职责与工作之落地实施的过程与动作。
对于经营者、管理者而言，无论经营理念如何更新，管理手段如何迭代，管理核心之事始终未变，一直是围绕 “产、供、销” 之供应链上的 “事” 而展开，比如客户需求、技术研发、产品打磨、生产、市场、销售、售后等，有事才可能有势，有势才会成事。无论是高层的定战略、搭台子、建班子、搞规则、树文化，还是中层的谋计划、分任务、控进度、理规范、抓考评、拓空间，或基层的张开臂、迈开脚、动起手、使点劲，所有的职责背后都是事！
3、管理对象的之三：“资”。
企业亏钱不一定会死，但没钱一定活不了，现金流永远都是企业的 “血液与命脉”，血液能流动则生命延续，血液不流则生命会嘎然而止。尽管资金对组织如此重要，但资金只是仅仅是“资” 的一个维度。对于经营者来讲，“资”除了资金外，还包括资本、资产。对 “资” 的管理其实是对资金、资本与资产等要素综合利用与效率、效益的管理。
资金、资本、资产等 “三资” 的管理，核心是要加强资金的流动性，通过资金的流动产生溢出价值，不能将资金变成了低效、无用的成本资产，更不能让资金变成了泡沫、沉没资产。资金和资产只有具有流动性才能产生价值，价值只有增值才有收益，收益只有具有可变现性才有意义。
这些最终都会反应到企业的财务 “核心三表” 上，也许你不需要甚至不会做表，但你得会看表，特别是 “核心三表” 中的数据、数字，因为真实的三表中的每一个数字都是经营活动中的结果透视（当然假账、粉饰后的数据毫无意义）。
4、管理的对象之四：“物”。
事物指事情（计划与问题）与物体（物件、设备、产品），靠物来辅助达成事，以事促进物的开发与利用。不管是 “无中生有” 式的资源整合，还是 “自力更生” 式的厚积薄发，物是创业与企业经营过程中必不可少的基础支撑之一。
说到企业之 “物” 就离不开基本的物件、设备、产品、生产或经营场地等资源型之物，这是构成企业有型平台的要素组成部分。如何运用、利用 “物” 的要素发挥、产生能量和价值需要靠管理来完成。企业之物是企业管理必须要抓住、抓牢的对象之一。
5、管理的对象之五：“时”。
我们常说经营不善，但很少有人能把经营不善到底是 “不善在哪，为什么不善” 说明、说清。其实，企业经营不善除了经营的方向和战略外，另外大部分问题都出自管理及运营方面。事实上，不少企业倒闭并不是因方向的问题、战略的问题，而是管理措施与时间节点、节奏、火候等方面的问题，是被熬死、拖死、耗死、跑死、慢死的。
企业经营过程是一个与时间赛跑的过程，是一个分秒必争的过程，抓住了时间窗口就是抓住了 “天时”，抓住了时机、节点就是抓住了“转机”，抓住了时间沉淀、有了良好的积累就会迎来“爆发期”！“时” 通常是指时空、时机、时长、节奏，也是火候和尺度主要维度之一。对 “时” 的管理与把控是对经营者、管理者一个巨大的考验与挑战。
对 “时” 的管理就会转化为目标管理、计划管理、时间管理、结果管理等。
6、管理的对象之六：“效”。
效率是效益的前提与基础，只有有效率才可能有效益，只有产生了效益才可能会盈利，企业的根本是盈利，以效率为前提，以效益盈利为目的。企业要实现 “盈利” 这一根本，就需要通过管理活动对人、事、物、资、时等对象通过整合、开发、运用等各种谋略与手段让其发挥出、产生出最大的价值，确保效率提升。
而能否实现创业与企业的价值最大化，关键还要靠效率、效果、效益这三个效用的指标来衡量和支持，这是管理者所追求的出发点与落脚点。无论是管人做事，还是利势用物，都是期望通过 “效所涵括的效率、效果、效益” 来实现个人与组织的目的、目标，没有 “效” 做支撑与保障，一切都是空中楼阁。
要保证效果，就需要行动管理、过程管理等运营保障。运营就是勾兑战略的过程，它既不是传统观念的维持、维护，也不是如今互联网企业所讲的市场推广，运营包括了行动、执行、实施等行为过程，。
二、管理的 “五大职能与功能”。
毋庸置疑，管理服务于经营，对经营结果负责。因此，管理必然承担着自身的功能，也必定拥有自己的职能。而目标与计划、组织与实施、指挥与协调、督导与纠察、评估与优化等五点就是管理最核心的职能。这 5 点职能就相当于汽车的发动机，需要它提供动力进行驱动。
1、目标与计划。
经营企业是经营愿景、目标，愿景是企业前进的大致方向，目标则是企业前进路上的航标，通过一个个阶段性目标的导航最终抵达愿景目的地。愿景只是主意、主张，目标是坐标、指标，只有实现了目标才能达成愿景。前面说了管理就是为目标、结果服务的，目标本身是不会产生任何价值的，它的价值一定是通过具体的行动计划换化为结果而来。表面上说对结果的管理、对过程的管理，实际是期望通过有效过程、喜人结果的一个个正向反馈逐渐抵达目标。
要实现目标，没有可落地、可执行的计划是万万不能，目标是将愿景转化为具象锚点，计划则是将目标变成可落地的实施方案。在企业经营中，目标在前，计划在后，经营定目标，管理做计划，经营指挥管理，管理修正经营，二者密不可分！计划是管理工作的基本抓手之一，也是管理的架构与功能之一。
2、组织与实施。
组织一般包括硬组织与软组织两个方面，硬组织是企业的组成机构与系统部门，软组织则是企业的流程、规则、制度、文化价值等。发挥组织职能，就需要构建起相应的机构与形式、确定组织的路程与程序，确保组织的运协作与运转。麻雀虽小，五脏俱全，经营者核心使命与职责之一是构建与塑造组织（定方向、搭平台、建团队）。
组织要想达到目的，实现所确立的目标，只有靠一个字 —-“干”，换而言之，就是依靠组织实施这个软组织力来勾兑，依靠具体的运营手段与行动来兑现。
如果说企业经营看问题、想问题是 “剥洋葱” 过程的话：把交织复制的系列现象和问题通过梳理和厘清，最终看清全面、穿透现象，抓住本质和核心。
那么，组织实施就是 “包饺子” 的过程：通过系列材料、分清先后、找准步骤和程序，通过一个点上的简单最终形成系统的复杂。一句话，所有经营的意图与主张、目标与计划都要通过具体的行动来实施，只有行动才能将战略、谋略、想法、计划、方案、方法勾兑或转化为成果。
3、指挥与协调。
在管理活动中，指挥的意义绝非我们常规理解的动嘴、挥手让别人做事、干活这么简单，而是给人指引方向、指示决定、指导工作、指出问题。在 “人、物、资、事、时、效” 的管理六大对象中，人是唯一具有能动性、主动性的生产资源，后面的五种对象全靠人来发挥、掌控正因为人都会有各自的思维、认知、看法、想法、主张，存在千人千面的特质。所以，对人的指挥、把控、协调、引导是最难的。
协调之所以重要是因为每个企业组织都必定存在两个链条：企业供应链和企业工作链，这两个链条都需要链条中的每个环节端点环环相扣、彼此协同才能维持正常的运转。要想激活组织内外部的人为目标服务，除了依靠传统权力和利益外，更要通过协调人与人之间的关系、资源才可能产生协同、协作的效果。
协调的最重要的手段就是本着尊重的前提下沟通、沟通、再沟通。这也正如稻盛和夫说 “企业管理，过去是沟通，现在是沟通，将来还是沟通”。事实上，只有良好的沟通才能带来良好的协调效果。
4、督导与纠察。
没有监督的权力会因失控沦落为 “私器”，没有约束的行动就会脱缰演变为无为或乱作为。想要让权力用在该用的地方，让行动按设定的方向前行，就离不开督导。督导不是简单的指手画脚，也不是将督导对象束缚手脚，而是要通过躬身入局、抵到现场对计划实施、工作推进进行预判、发现问题、解决问题并积极提供相应的帮扶。通过督导确保团队与组织按既定与预设的方向、目标、计划执行和实施是管理者演绎管理角色推卸的职责。
在管理活动中，如果说督导是为了确保计划实施的进度，那纠察就是为了确保实施过程的质量和预期的结果，纠察是为了预判趋势、发现问题、解决问题。管理中的督导与纠察的核心是要抓住、抓好：指标、过程、纠偏、修正、协助、优化。督导的核心目的是预判问题、发现问题、解决问题，以确保工作进展与效果。
5、评估与优化。
评估是根据目标、指标、参数、流程等对实施过程和结果进行评判、分析、考核，总结不足、找到优势、调整修正。事前分析与预判、事中审视与修正、事后复盘与总结的三步曲是工作计划与执行的核心步骤，也是工作闭环的核心环节。管理有没有效，其中重要的一个维度是能否形成闭环，评估作为管理闭环中重要的一环不能缺少，少了就会掉链子。
对工作流程、标准、步骤、方法、人员、资源等根据不同阶段的发展需要和可能发生的问题进行预判、分析后努力找到最佳解决和应对方案。德鲁克说 “管理是实践”，其实是在表达，最好的管理是根据自身的愿景目标、实际状况、阶段工作等经营内容与状况在实践中找出具有针对性、有效性的解决方案。
企业经营是一个不断面对问题、解决问题的动态、发展过程，这就决定了管理的思想、方法、工具必须要与事物的动态发展及环境相结合起来，而优化就是针对动态的环境进行有效的匹配和精进，这是不能缺失的环节和动作。企业经营，通过管理在发展运动中实践，在实践中复盘、优化，在优化中精进，从而促进企业可持续发展（戴明环的动态循环过程）。
三、管理的 “六大支撑与抓手”。
搞管理尽管不易，但并不那么玄乎，它有着自己的脉络，抓住这些脉络和支撑也就搭建起了管理的架构。机制、流程、制度、标准、方法、工具不仅是管理活动的 6 大支撑，也是管理活动实施与开展的 6 大抓手。
1、机制。
机制是指企业中构成要素之间相互联系、互相作用的关系与功能。机制由价值链、流程、组织、能力、管控模式、激励与考评等要素组成，需要 “制度、保障、激励” 三驾马车来保驾护航。管理企业需要构建与打造一些行之有效适合企业、适合部门、适合团队、适合创新、创造的机制。
比如团队及员工管理机制：识人、选人机制，用人、育人机制，考核奖励、激励机制，优劣淘汰机制；再比如创始合伙人或投资人管理机制：比如进退机、协作与协调机、权责利分配与处理等。
2、流程。
流程是对做事路径、程序、步骤等简明扼要的设置与概况，一般会以图形表现，也称流程图。流程及流程图旨在简单明了地告知执行者在执行任务时的大致实施的路径、所要走的步骤与顺序、所以协调与配合的人或者部门、由谁决策、向谁请示等。流程是标准的体现之一，也是保障组织运转次序，提高工作效率的工具与手段之一。管理流程的核心目的是为了在分工、分责、分权的基础上提高工作的协作、协同的效率和达到理想的产出效果。
企业管理，其中的要点之一就是将涉及不同体系、部门、岗位的工作、衔接、配合、协调等通过最优（相对简单，很有效，能复制）的路径、步骤、程序的设计与设定来确保组织各项工作高效、高质的运转，收获最佳的工作成效。
3、制度。
规章制度一般是指涉及企业行政办公、物质供应与采购、人力资源、财务与投资、市场与销售、生产计划与组织、产品质量保障与检验、仓库产品出入库的盘点与统计、物流与配送、售前、售中与售后的服务、各种投诉与危机应对与处理、内部组织体系远转的流程、协调、协作、合作合同与协议等有关企业经营与营运方方面面人与事的各种规定。
规章一般总则、细则、流程、方法、责权、执行时间、补充说明等基本内容。规章的系统性与完善程度与企业规模大小、类别性质有关。比如，生产型企业与互联网科技型企业，会因业务性质、产品特性所决定的人才构成状况的不同，而必定会影响规章、制度的设置。
企业管理要根据自己的企业实际状况、资源情况进行具有针对性、适用与匹配性、适当具有前瞻性的制度建设。一般而言企业规模越大、组织机构越完善、团队人数越多，规章的分类越全、制度的数量就越多。
4、标准。
标准化管理，管理标准化、精细化是企业界永恒的话题，也是管理追求的目标。尽管标准化、精细化很重要，但并不一定适合每个企业（根据所处的行业、阶段、规模而具体论）。不求先进，但求有效、高效的基本标准是每个领导者、管理者不可或缺的行动指导和结果衡量指标。
标准是将经营目标分解后通过明确的行动流程与路径来实现各种支出、产出的数字、数据的达成。要管理好企业就很有必要对经营活动的人、事、物、资、时等对象根据自己现状、阶段、资源与条件，建立相对明确行动准则、流程，树立明确而具体的预期指标、参数。
5、方法。
方法是为了达到某种目的或获得某种结果而采用的手段。企业管理就是要针对企业经营活动中各种工作、问题、矛盾通过采取具有针对性的手段去解决、化解。比如头脑风暴、SWOT、PDCA、JIT、KPI、OKR、6W4H、SMART 等思维模型与理念方法。
管理企业最终会通过各种具体的手段来积极达成企业的目的，驱动、驱使企业迈上健康、高速的发展之路，实现企业阶段性直至长期性的各种预期的经营指标。领导者、管理者要管理好企业就必须找到或掌握涉及企业各个层面里的一些具体有效的管理方法与手段。
6、工具。
各类保障、维系正常生产、生活、团队建设、市场营销宣传与推广、终端活动陈列与展示、客户服务、内外部信息传递与沟通的所需要的平台、设施、设备、道具；各种标明、指出企业价值、文化、愿景和工作执行实施的原则、路径、程序、步骤、统计、汇总等方面的图表；各类提升工作效率、协同效用的办公与管理硬、软件。
四、管理的 “四大原则与基准”。
孙子兵法军形篇中有 “五曰” 即：“一曰度、二曰数、三曰量、四曰称、五曰胜”，简单的解释就是度、数、量、称等要素把控与拿捏将决定战场最后的取胜。如果说管理不易的话，最难之处在于对管理的度量、火候、节奏、程度等方面的把控。成本、匹配、效率、度量等要素是最终决定管理成效的四个基本准则。
1、成本基准。
管理能出效益，也需要成本，更能制造成本。管理本身是一把双刃剑，用好了能把企业盘活，用不好会将企业带向没落。有效的管理是在降低各种成本的基础上激活、整合、激发各种生产经营要素后实现直接、间接的溢出收益与效益。
成本是动态的，也是有两面性，管理出效益实则是管理既要降低死成本，又要挖掘活成本，一正一反两手都要抓、两手都要硬。
在实际运营中，其实很多成本也是利润之源，也能创造利润，比如人力成本、采购成本、资金支付等都是活的，是可以在逆向思维下、规模基础下能直接创造更多现实利润的（著名的逆向成本思维案例：西南航空通过人力资本激活应对危机）。成本及成本论是经营者或管理者在履行管理角色和职能时必须要具有的一种理念，将管理成本拿捏准、把控好，做好成本管理维度与尺度的掌控。
2、效率基准。
互联网行业推崇 “小步快跑，持续迭代”，实际上就是讲究行动、办事的效率。效率是衡量企业经营管理水平的主要的指标维度之一，也是实现效益的前提和基础。没效率就不会有太好的效益，从管理上要效益，先要从管理上抓效率。
管理者要抓效率就离不改善、加强、提升管理对象——人、事、物、资等在单位时间内的运转与周转的速度、使用与交易的频次、产出与流动的力度。效率就要抓好：速度、频次、效果。
3、匹配基准。
“量体裁衣”，相信大家都不陌生，该成语告诉做事要根据自己状态、条件、实际出发，只有根据个人身体体型、尺寸做出的衣服才是适合自己的，只有适合自己的才是最合适的。管理更是如此，别人有效的管理模式、方法可以借鉴，但不能照搬照抄，毕竟所经历的发展阶段、所处的环境、所形成的组织规模、所具有的文化价值等诸多方面不同，在没有经过吸收、消化而直接 “照葫芦画瓢”，结果往往都不会太好。
所以，无论是管理的思路、理念，还是管理的模式、方法，适合自身的才是最好的。要做到适合自身，就需要把握好管理的 “匹配” 准则：针对性、有效性、阶段性、发展性。
4、度量基准。
“高台始于垒土”，可垒土会因材质、力度等不同而产生的影响与形成的结果不同。如同高台的垒土，管理暂且别说方法、工具、模式是否有别，即便使用同样的工具、方法只因力度、幅度上的差异就导致完全不同的结果。
尽管尺度、程度是管理中始终存在、必须面对的 “两难” 问题，但有难度不畏惧、有问题不回避是经营者、管理者精神与素养所在。管理者要勇往直前推动企业前进发展，就要通过自己的智慧结合自身条件与特征后两相比较取其轻、取其利、取其用。管理中的尺度、程度一般会在粗与细、宽与长、严与松、多与少、大与小、高与低等维度中显现，把握好经营管理中的度量的确需要智慧、感觉与水平。
总之， 万变不离其宗，关于管理这门综合学问，不管是研究管理学，还是实际做管理抓住了管理特质就算抓住了七寸、牵住了牛鼻子。 管理真很魔幻，有效的管理能创造价值、利润，不当的管理会制造成本、亏损。搞管理切忌不要一味追求模式、工具的先进性、规范化，更应讲究针对性、适用性与有效性。
最后补充一点，关于经营，尽管我们常谈、常说，但何谓经营，很多人不一定有深刻的理解，也不一定说得明白。经营与管理如影相随、不可切割，真想要弄清管理，还得摸清经营脉络。如果你想探究经营是为何物，读读下面有关经营解构的文章，或许有助于你快速上手。
蔷石
管理的本质，就是熵减——由无序的状态改变到期望的秩序——解决问题。管理就是解决问题的实践！
一，管理的目的就是提高工作效率
20 世纪初，泰勒提出了科学管理，引发人们对管理的研究和实践。管理的实践和学术理论经过了百年的发展，人们对管理的认知呈现出多样化。法约尔认为管理就是控制，西蒙认为管理就是决策，德鲁克认为管理是对人的赋能和释放，而明茨伯格认为管理是一种实践……。虽然每一个管理理论和管理者对管理的理解各不相同，但是，对管理的目的是要提升工作效率和工作成果这一点是高度认同的。
二，基于效率目的的假设，推论管理的本质
既然管理的目的是提升工作效率和工作成果，管理的活动就要减少工作转换过程中的无效能量的产生，也就是熵减。熵减又需要将组织从无序的状态改变到有序的状态，需要将组织所面临的不确定性变得更确定，而从无序到有序以及从不确定到确定，都是解决问题（问题是现状和标准的差异）。因此，我们可以基于管理的目的假设，推证管理的本质就是熵减——由无序的状态改变到期望的秩序——解决问题，管理就是解决问题的实践。
三，对不同的管理本质观的解析
第一，“计划、组织、指挥、协调、控制” 不是管理的本质，而是管理的五大功能，它们都是使无序变得更有序，使不确定变得更确定，其本质只是解决问题的方法或手段。
很多人把协调认为是管理的本质，可能是基于自身的管理体验，哪问题来了，在管理过程中为什么会有这么多的协调工作呢？是目标不明确？任务分解不清晰？还是流程接口不对？或是员工工作意愿有问题？而需要管理者发这么多精力去协调弥补解决问题。这本身就是管理不到位的地方，需要解决问题。如果错把协调当本质，当成管理的常态，哪这些产生协调的根源问题就会变得习以为常，甚至认为管理本身就是这样子的。
第二，决策也不是管理的本质，只是解决问题过程中的一个关键步骤，同时又是从不确定到更确定，也是熵减。
西蒙认为管理的本质就是决策，更多的是从行为学上看，决策伴随着人的每一件事，决策不分层级，但决策永远都是问题解决过程中的一个步骤，这一点是改变不了的事实。
第三，德鲁克认为管理是释放人的善意和潜能， 赋能和释放本质就是耗散，通过人的熵减，促使物和事的熵减，就是解决问题。
当前，“赋能” 是各大企业的一大热词，大家都在说赋能，大家都在赋能，赋能的定义也各不相同，当企业的一个一线作业者都要赋能了，我就不清楚最后这能量赋给了谁？这可能和释放人的善意和潜能的管理本质论的认知分不开。
激发人的善意和潜能，只是为了更好地解决人的工作意愿和能力问题，其根本是组织结构、授权和激励的问题。如果仅把激发人的善意和潜能认为是管理的本质，还是比较片面和狭隘，同时也给企业管理带来很多形式上的东西，缺乏管理的专注性。
第四，管理是一种模式、框架，什么若干原则、若干要素、若干功能和若干支撑。
泛泛来讲都有道理，该说到的都说到了，具有很大的迷惑性。而作为管理者，每天都要面对不同的事情和不同的人，而管理者每天要做的，就是不断地处理每天所面临的人和事的问题。人不同，事不同，处理问题的方式和方法也不同，因此我们也不能用一种模式或框架去阐述管理。同时这些条条框框还抑制大家创造性地解决问题，让管理的行为离本质越来越远。
第五，把管理分成高中低层分别阐述，这本身就不会是本质的东西。
在管理实践中，各个层级的管理者的主要任务，就是要解决其所面临的现实问题，层级不同，自然解决的问题层次也会不同。
在企业经营层面，企业首先要解决企业的生存和发展问题，也就是战略问题。战略决定后，就需要解决业务流程和战略的匹配问题，以及组织和业务流程的匹配问题。
而在企业运营的日常工作当中，不管是从市场到产品或服务的开发，还是从原材料的采购到产品或服务的交付，以及与之同步的信息、资金、人员流动等等，所有的任务都是由背后的问题或隐含的问题所驱动，所有的任务也都和期望标准、流程或制度相关联。日常的管理工作就是不断地解决现在正在发生的问题，提前计划未来即将出现或可能出现的问题。
总结
如果管理的目的是提高工作效率和工作成果，那管理的本质就是解决问题，管理就是解决问题的实践。各大管理理论都是应时代问题之约而产生，也是问题，驱动了管理理论的发展。
只有揪住管理的解决问题这一本质，才能够突破这种模式和哪种模式，才能专注于问题的解决，才能专注于问题解决能力的提高，才能提升管理的成果，同时也推动管理理论的发展，解决时代之问。
详细论述可参阅：